什么是人力资本管理

100次浏览发布时间：2025-03-20 15:55:38

所谓人力资本(HumanCapital)，指的是一个人拥有的知识、技能、经验、能力等的资源总称。它的最主要特点是人力资本天然属于个人，可以交易，人力资本创造价值的高低取决于人力资本的拥有者即员工的自我意愿，员工多大程度上愿意将自己拥有的人力资本在企业充分施展以及多大程度上愿意不断提升自己的人力资本适应企业的未来发展决定了人力资本能够创造的价值高低。

人力资本=员工拥有的知识、技能、经验、能力等的资源总称

人力资本价值=f(人力资本，个人意愿)

人力资本管理(Human Capital Management)就是企业为确保持续的人力资本价值的最大化而进行的一系列人力资本提升、激励、保留等措施。

理解人力资本的构成和人力资本管理的概念，是现代人力资本管理的前提条件。

企业通过两大类资本，即有形资本(也称为不可变资本，如厂房、设备、原材料、资金等)和无形资本(也称为可变资本，如人力资本、品牌、文化等)的有效利用为客户提供价值，增长客户资本。人力资本是唯一可以自我创造价值的资本。

但是，并非所有的企业和职能都可以采用人力资本管理的模式，而且人力资本管理对管理的要求非常高，不仅需要是完全的以“人”为中心的管理模式，更重要的是以“个人”为中心的管理模式。也就是说，每个人所拥有的人力资本现状不同，每个人的意愿不同，人力资本与意愿的相互作用更会产生无穷无尽的组合。只有那些靠技术、品牌、服务等无形资本获取竞争优势的企业才应当采取人力资本管理的模式。

人力资本管理水平的高低可以通过回答以下问题作出初步的判断。

(1)企业是否拥有甄别实现企业战略的关键岗位系统并随着战略的调整而不断调整?

(2)企业是否建立了关键岗位的标准，包括知识技能、经验、能力等人力资本的要求，并随着关键岗位的变更和战略的调整而不断调整?

(3)企业的选拔和招聘系统是否是围绕人力资本的标准而设计和实施的?

(4)企业是否随时掌握每个关键岗位任职者的人力资本和意愿水平?

(5)企业是否为每个关键岗位都准备了足够的后备人员?

(6)企业的培养和发展系统是否是围绕人力资本的要求而设计和实施的?

(7)企业的激励和保留系统是否充分考虑了情感激励?

一建立与战略相联结的人力资本标准

1.建立人力资本标准的方法

人力资本标准的建立是指为完成和超越岗位责任的要求，将岗位任职者所应具备的知识、技能、经验和能力等人力资本标准用模型的形式描述出来，便于人员的选拔、培养、职业发展等。建立人力资本标准的方法有很多，合益集团经过多年的管理咨询经验，将其归纳为主要的三种方法:对标法、访谈法、行为事件访谈法(BEI)。大多数的企业都是采取三种方法混合的方式建立人力资本标准:既采用 BEI的方法收集现有绩优人员的数据,又采用对标法去了解相同战略下其他企业的实践，同时还关注公司战略对岗位的要求和高层对岗位任职者能力等方面的要求。

(1)对标法:收集并分析研究其他同行业或同发展阶段的类似公司相似岗位的人力资本标准，通过小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适用于本公司的标准。优点是简单、可操作性强、经过验证比较成熟;缺点是由于没有客户化，所以适用性弱，体现不出本企业特点。

(2)访谈法:通常包括三个层面的访谈，即高层访谈、内部专家访谈和岗位任职者访谈。高层访谈的目的是了解公司战略对某类岗位的定位和高层对任职者的要求;内部专家访谈的目的是了解对某类岗位的任职者的要求;岗位任职者访谈是了解岗位的挑战、风险以及对任职者的要求。之后，可以通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类岗位的标准。优点是建立的岗位标准与公司的战略和实际情况有一定的联结，集中反映了大家的要求和想法;缺点是缺乏实际的行为数据来支持标准的有效性，容易受到个人的想法的影响，主观性强。

(3)行为事件访谈法(BehaviorEventInterview，BEI):它通过一系列问题，收集被访谈者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。当年，麦克莱兰研究小组帮助美国政府甄选FISO(驻外联络官)时，就是用BEI收集信息，总结出杰出者和胜任者在行为和思维方式上的差异，从而准确地找出 FISO 的核心能力。

在过去的 30多年中，BEI被广泛地应用于对人的能力的研究之中。这个方法主要是通过对被访谈者的叙述进行反复的提问，让其回顾事件发生的细节，从而采集到有效的能力数据并用于建立能力标准。BEI是数据收集信息最有效、最可靠的途径和手段。通过收集杰出者和胜任者的行为细节并加以对比，能够较为准确地发现组织所需要的“成功基因”，并据此搭建组织的能力标准。但 BEI的方法耗时比较长，通常一个 BEI需要至少三个小时的时间，之后还需要进行复杂的数据分析，所以一般的企业较少完全采用此类方式。

2.建立人力资本标准应关注的重点

建立人力资本标准最重要的是要关注与战略的联结性，特别是高层关键岗位的标准应当体现公司现在和未来的战略要求。这些战略要求包括:公司未来3~5年的战略定位，如成为商务客户首选的xxx公司或中国市场的行业前三位等;公司的运营模式，如战略管控或财务管控等;公司的工作文化，如流程型还是功能型等;公司推崇的价值观，如强调执行力还是强调创新力等;公司的竞争策略如强调服务优势、成本优势还是技术优势等。只有对公司现在和未来的战略要求非常理解，才能建立有效的人力资本标准，为人力资本的管理工作打下良好的基础，从而不断提升人力资本价值，确保企业健康、持续地发展。

案例分享

背景:

A集团作为一家以生物高新产业为根本，兼顾金融、教育、文化、物流等多项产业的大型国际企业，在组建至今的几十年里，取得了辉煌的成绩。在此期间，A集团在国际化、产品开发方面取得了一系列令人瞩目的成就，业务渠道已经辐射世界近100个国家和地区，开发了六大系列近100种产品。随着集团国际化步伐的加大，业务领域的不断扩张，集团拟在2024年进行战略调整，将在海外业务的比重由2023年的不到10%提升到在未来3年要达到50%的目标，业务销售覆盖全球 200个国家和地区;调整销售模式，由完全的渠道销售调整为渠道与直销店并存的销售模式;在此同时还要调整业务运营模式，由原来的国内统一管理研发、生产、物流、销售渠道调整为在全球设置五大区域分公司，各分公司拥有管理研发、生产、物流、销售等核心职能的运营模式;考核体系也将发生变化，从原有的集团考核利润、各分支机构考核销售额，到集团和各分支机构都考核利润。

战略需求:

为尽快推动战略的实施并取得跨越式发展，A集团希望能够明确新战略要求下的关键岗位(CriticalJob)及标准(Standard)，并在公司内部选拔和培养合适的人承担关键岗位的工作。

工作方法:

经过对战略的澄清和理解，双方达成一致意见，即最关键的决定是否成功实施战略的岗位应当包括新成立的五大区域分公司的总裁岗位。而这些岗位的候选人主要来自于现在各销售分部的总经理。那么现在的岗位所要求的标准与他们之前承担的岗位标准有什么重大区别呢?经过仔细地分析，发现最主要的差别在以下六大方面。

(1)角色定位:销售分部总经理的岗位主要定位在负责市场销售工作，功能单一;而区域分公司总裁的岗位定位在负责研发、生产、销售、物流等多个重要领域，功能复杂，对不同的专业知识的要求都很高。

(2)管理模式:销售分部总经理是落实执行总部制定的年度计划和预算;而区域分公司总裁是根据集团战略目标制定自己负责区域的战略目标、年度经营计划、人力计划、财务计划等，所需要的思考和决策问题的层面和多样性发生了巨大的变化。

(3)考核指标:销售分部总经理的关键考核指标是销售额;而区域分公司总裁的关键考核指标是利润，这就要求总裁不仅需要关注销售额，还需要关注成本而成本也并非只是销售成本,还包括人工成本、研发成本、生产成本、物流成本等。

经过对战略的澄清和理解，双方达成一致意见，即最关键的决定是否成功实施战略的岗位应当包括新成立的五大区域分公司的总裁岗位。而这些岗位的候选人主要来自于现在各销售分部的总经理。那么现在的岗位所要求的标准与他们之前承担的岗位标准有什么重大区别呢?经过仔细的分析，发现最主要的差别在以下六大方面。

(4)人员管理:销售分部总经理管理的人员都是销售人员，销售分部总经理大多数又是搞销售出身，所以非常了解如何培养和激励销售人员;而区域分公司总裁管理的人员非常复杂，管理的幅度明显扩展，对人员本身沟通技能、领导能力等都是挑战。

(5)社会关系:销售分部总经理接触的人员都是渠道经销商，比较单一;而区域分公司总裁的利益相关者既包括渠道经销商、当地政府官员(特别是新产品审批涉及的政府部门)、原材料提供商、物业部门，还包括当地的劳动保障部门、工会组织等，都是不能怠慢和忽视的。

(6)自我形象:如果要在销售分部总经理的岗位上成功，员工的优势应体现在销售专长、能冲锋陷阵等;而如果要在区域分公司总裁的岗位上成功，员工的优势应体现在掌控全局、指明方向和设定目标并监控目标的达成以及激励和培养他人、营造良好工作氛围等。自我形象的转变对能否胜任新的岗位至关重要，而根据合益集团的研究，A集团选拔的人员正在经历如图-1所示的转变。

综合以上六大方面的差异，结合合益集团关于领导人发展的六个关键转变顾问与 A 集团高层一起制定了关键岗位--区域分公司总裁的标准，主要包括对专业知识、经验、学习风格、领导能力、动机、自我形象、管理风格等全方位的要求。

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二缩小人岗差距，提升人力资本

1.人力资本的提升过程是一个组织和个人互动的过程

人力资本作为资本的一种，自然也会随着时间的推移和技术的发展不断贬值，从而导致人力资本的下降。因此如何避免人力资本的贬值，让人力资本不断保值和升值就是企业和个人都非常关心的一个领域，这也说明人力资本的提升应当是个人与组织互动的过程。首先，从个人层面应加强对自我的认知，了解自己的优势和劣势，特别是对自己现在的知识、技能、经验、能力等与岗位的要求以及自己将来的发展方向有哪些不足的地方要有清醒的认识，主动寻求机会学习新的知识、技能，并积极实践以积累未来需要的经验。其次，从组织层面应明确企业今天与未来发展对人员的要求，建立支持系统帮助员工不断提升人力资本，并通过合理的选拔任用，有意识地让员工积累经验，真正做到让恰当的人在恰当的时间承担恰当的责任，让人力资本最大化地被发挥和利用起来，从而为企业创造价值。

人力资本的提升既然是个人和组织互动的过程，那么组织应提供哪些具体的系统帮助个人提升人力资本呢?我们知道人力资本的提升没有培训是肯定不行的，但仅有培训也是不够的，它是一个循环往复的过程，主要包括以下两个步骤。

(1)学习(Learning):采用一系列的培训使员工理解并掌握新的知识、技能、能力。

(2)实践(Practice):采用一系列的行动方法使员工加深对新的知识、技能等的掌握并实践学到的知识和技能，使新的知识和技能真正成为员工新的经验并应用新的知识、技能、经验、能力为企业创造新的价值。

人力资本的提升就是随着时间的推移，在制定标准、评估差距、学习发展不断实践中循环往复地进行着，就像滚雪球越滚越大一样，个人人力资本和企业人力资本不断围绕企业的要求迅速提升。

2. 提升人力资本的外在方法

不同的人有不同的方法接受新知识。通常人们会采取两种方法在有限的时间更有效地获取新的知识和技能:双向沟通法和单项自学法。所谓双向沟通法是指此类人需要与他人或多人沟通，以讨论问题的方式获取新知识和技能;而所谓单项自学法，是指此类人需要独自攻读相关的书籍或网上信息以获取新知识和技能。

不同的人也有不同的使用新知识和技能、积累经验的方法。通常人们会采取两种方式巩固新掌握的知识并积累新的经验:重复练习法和观察反思法。所谓重复练习法，是指此类人需要练习或实践学到的新知识、新技能方能彻底掌握，并使之变为自己的经验;而所谓观察反思法,是指此类人更愿意反思学到的新知识新技能,并把其变为自己的风格和语言方能彻底掌握,并使之转变为自己的经验。换句话讲就是，人力资本的提升需要因人而异，不能一概而论。图-2为通用的提升人力资本的方法。

3.提升人力资本的内在驱动力

虽然上述方法都或多或少可以帮助提升人力资本，但这些毕竟是外部动因如果想让人力资本得到更快速的提升并发挥作用，更重要的还需要关注冰山水平面以下的因素，即意愿。

(1)关注社会角色/价值观

根据经韬纬略咨询的研究，社会角色/价值观分为三种类型，即成就价值观、亲和价值观和影响力价值观。具有强烈的成就价值观的人在一般的情况下不会表现得特别勤奋，但如果被要求证实他们在某个领域是非常优秀的话，他们会非常勤奋地研究和工作;具有强烈的亲和价值观的人在一般情况下不会自发地花时间与人聊天,但如果被要求和他人一起完成某项工作,他们会非常愿意和别人一起工作;具有强烈影响力价值观的人在一般情况下不会寻求领导地位，但如果被要求领导他人一起工作时，他们会乐于接受这样的地位。

拥有不同价值观的人在同样的过程中自然而然地获取了不同的经验和知识技能。如果在应用行动学习时没有事先了解参与行动学习的个人各自的价值观而是随机安排各自的角色和分配任务，那么有可能造成事与愿违，不但没有实现行动学习的目标，还会挫伤参与者的积极性，造成人力物力的浪费。如让一个高成就价值观的人领导团队实施行动学习，那么不仅这个人可能没有提升他的团队领导能力，相反可能由于领导不善还挫伤了整个团队的积极性。相反，如果了解了参与者的价值观，在行动学习中进行合理的人员安排可以起到事半功倍的作用。

(2)关注自我形象

自我形象的形成很大程度上来源于社会动机，一般来讲人力资本提升的方法需要与人的自我形象结合起来并投其所好才能真正发挥作用。如一个人认为自己的优势是领导变革时，为其安排领导变革类的项目将有助于其快速积累领导变革经验，提升其人力资本。而对于将自我优势定位在领域专家的人来讲，如果为其安排的是某个课堂式或考试类的培训，那么投入产出比将非常高。

(3)关注社会动机

根据经韬纬略咨询的研究，社会动机分为三大类，即成就动机、亲和动机和影响力动机。价值观和动机都将影响人的行为，助力人力资本的提升，但价值观是在一个人受到外界要求的前提下才会投人时间和精力，而动机则反映了一个人从特定的行动中获得了多大的乐趣，在不需要任何外界要求下自发地为完成某项目标而投入时间和精力。

高成就动机的人一般会持久地勤奋研究和工作，即使在没有外界要求下也会高质量地完成具有挑战性的工作并以此为乐。

高亲和动机的人一般会持久地主动找人相处，即使在没有外界要求下，也乐于与人为伴。

高影响力动机的人一般会持久地需求领导和核心地位，即使在没有外界要求下，也会对他人或事物的发展过程施加影响并乐此不疲。